从粗放型传统物业服务向集约型现代物业服务转型发展 ——访上海永绿置业有限公司董事长、总经理兼党支部书记钱杰和有关部门负责人

从粗放型传统物业服务向集约型现代物业服务转型发展

——访上海永绿置业有限公司董事长、总经理兼党支部书记钱杰和有关部门负责人

文/岑毅

今年6月14日上午，记者来到上海永绿置业有限公司（以下简称永绿）采访，正对大门的文化墙上映入眼帘的是：永绿企业核心价值观——“务实、诚信、创新、担当”。公司董事长、总经理兼党支部书记钱杰和有关部门负责人陪同参观企业多个部门运作场景，记者从交谈中了解到：永绿是绿地集团原成员，经过改制后成为一家股份制有限公司并已走过近二十年发展壮大历程。永绿置业深耕物业服务板块，目前已拥有26家分（子）公司，业务拓展至上海、江苏、浙江、陕西、河南、广东、山东、内蒙、宁夏等九个省、自治区、直辖市，在管物业项目面积近1700万平方米，涵盖办公楼、城市综合体、酒店式公寓、工业园区、商业街、别墅、商品住宅等多种业态。已获得上海市及其他省市颁发的诸多奖项，尤为引人注目的是“2016年度上海名牌”、2017年“全国物业服务企业综合实力百强第51位”、2018年至2020年连续三年在上海市物业服务企业综合服务能力星级测评中荣获五星级企业称号，2019年度上海市物业管理行业诚信承诺AAA级企业，并通过ISO9001三体系认证。

进入会议室，能够直接感受到永绿企业文化氛围。记者采访了永绿董事长、总经理兼党支部书记钱杰和公司人力资源部总监鄢丽、IT部经理罗国安，深入了解永绿从粗放型传统物业服务企业向集约型现代物业服务企业转型发展的创业创新历程。

记者：钱总好，您是公司党政“一肩挑”，本期专访恰逢今年七一是中国共产党建党99年纪念日，在迎七一之际，请您谈谈党建围绕企业中心工作有哪些亮点？

钱杰：永绿推进党的建设与公司经营发展有机融合、互促共进，为企业高质量发展提供了保障。第一，强化党建引领，推动企业健康发展。党支部在开展“不忘初心、牢记使命”主题教育活动中，向全体党员发出了倡议，要求党员乐于担当、勇于奉献，全面完成或超额完成公司各项任务目标。平时把党建工作与企业文化有机结合，大力宣传和践行公司“务实、诚信、创新、担当”的企业核心价值观，营造了浓浓的企业文化氛围，激发干事创业先锋精神。在党建引领和企业文化的熏陶下，一批又一批从基层成长起来的业务骨干纷纷走上管理岗位，逐渐独当一面，挑起公司的大梁。第二，坚持融合发展，实现党建与经营同频共振。公司党支部将党建和运营工作同步谋划、同步部署、同步落实。以“同频共振、互促共进”为原则，开展“党建和创收”活动，推进党建与生产、管理工作深度融合，以先进作风鼓舞人，以光荣事迹带动人，提振员工士气和公司软实力。2019年公司主营业务——物业管理板块业务持续平稳发展，全年经营收入超6亿元，比去年同期有了较大幅度的增长。绝大多数分（子）公司、项目部都完成或超额完成了年度各项经济及管理指标。坚持党建、民主测评和经营业绩“三把尺子一起量”的考核评价机制，党建与生产经营考核同进行、结果同运用。其中项目经理、分公司经理和区域总经理为主的业务骨干述职是作为对公司人才盘点和检验的一个重要活动。第三，建强战斗堡垒，持续提升党支部组织力。坚持正确选人用人的鲜明导向，大力选拔敢担当、能力强、业绩优的干部；2019年，公司人力资源部进行了架构重建和人员重组，其职能从执行层面的人事工作转变到管理层面的人力资源工作，并提升到公司战略层面来开展日常管理工作，人力资源部作为改革主要推动部门进行战略性重建，内部划分为招聘、薪酬绩效、培训和企业文化以及SSC（共享服务中心）等四个相互独立又协作的模块工作组，初步建立了职责明确的组织架构；组织人员对公司在管的7个城市21个项目，进行了上百场中高级管理人员的访谈，制定了38个岗位的绩效方案，6个基层岗位的胜任力模型，并面向各分（子）公司HR、总公司员工及上海区域管理人员进行了绩效培训，提升了干部的管理和创新能力。广泛开展党员先锋岗、党员先锋队、党员责任区等活动，形成党群小组比着干、党员带头干、全体员工一起干的干事创业良好氛围，推动公司高质量发展。

在社区疫情防控中，党支部发挥了党员、骨干和物业人员在物业管理服务中的“守门人”作用。成立疫情防疫领导小组和专项工作小组，各项目每天上报各社区、商务楼宇的疫情情况；全国各分（子）公司和项目形成联防联控工作机制；及时采购有效物质并发放给一线工作人员和业主居民，做好人流管控、隔离诊治、环境消杀、宣传教育、物资筹备等一系列管理服务措施。制定《防控操作指引》，做到物资、人员、沟通、经费和专业知识的五个保障。同时在永绿自主研发的物业综合信息管理系统（CIM）中开通健康上报功能，做好现场防疫日志、CIM防疫健康信息上报。全体党员还为抗疫进行了募集捐款。在助力复工复产中，永绿一方面推出线上有关培训微课，增强从业人员复工的信心；另一方面加强商务楼宇防控，为楼宇内企业复工复产提供服务保障。

在企业对外招聘中，注重人才的学历、能力，也注重党员身份。企业工作发展中把党员培养成骨干，把骨干培养成党员。永绿党建工作得到了前去调研的原上海市物业管理行业协会党建工作指导委员会主任、市物业管理行业协会党支部书记王志兴的肯定。

记者：在企业从粗放型传统物业服务向集约型现代物业服务转型发展中，有哪些成功做法和经验特色？

钱杰：在永绿多年的物业服务实践中，我感受到，在传统的业务模式和经营管理方式下，经营压力越来越大，利润空间越来越小。行业普遍存在着人才匮乏、经营理念滞后及管理方式粗放等问题，这些问题同样在我们企业不同程度地存在着。市场竞争的不断加剧与市场化定价机制不完善两者间的背离，使物业物业企业在成本逐年刚性上涨的情况下无法及时调整物业费的收费标准，原本就薄利的物业基础服务管理得不到保障，陷入恶性循环之中。几年前我们不得不思考永绿转型发展谋求出路的问题。

我认为，当前物业管理行业向现代服务业转型升级的趋势越来越明显，各种创新，特别是基于互联网技术的创新对传统业态的冲击是颠覆性的，各种新技术手段的应用为大幅降低人力成本提供了可能，网络化、智能化管理已经成为物业企业的基本服务手段。跟上历史潮流，通过引入人才、引入新技术、新业态和新方式，实现从粗放型传统服务业向集约型现代服务业的转变，通过大力推进信息化建设，提高状态感知能力，提升内控水平，夯实管理基础，向管理要效益，是我们唯一的选择。近年来，我们主要在加强人才引进和科技赋能物业管理上下功夫，这有力地推动了企业从粗放型传统物业服务向集约型现代物业服务转型发展。通过多管齐下、多措并举，永绿已初步解决了事关民生的物业管理“八大难题”，包括企业转型发展难、物业费收缴难、小区停车管理难、“群租”整治难、人才引进难、电梯安全运行难、项目管理难和信息化建设难。

在永绿推进、创新和深化企业物业管理实践中，我感悟到，假如没有党建引领和发挥作用，企业难以产生强大的凝聚力，特别是难以取得特殊时期疫情防控的胜利；没有人才，一切归零，更谈不上永绿可持续发展；没有科技赋能物业管理，企业只能停留在传统物业服务上，无法向现代物业服务方向和路径转型发展。

记者：我觉得，“绿”不仅是大自然春意昂然的颜值，更是一个人、一个企业青春活力的象征。而你们公司取名为“永绿”，也许寓意着永葆改革开放时代催化下企业发展的生命活力。今天，永绿18岁正青春。那么请钱总谈谈永绿今后发展的愿景。

钱杰：我们永绿公司到2020年底，将由IT部门牵头，充分利用“互联网+”的智能化平台，完成物业管理的全部信息化改造，另外，集采平台也与京东签了有关项目协议。按照住宅小区业主居民和非居住业主新的需求，要践行习近平总书记提出的“以人民为中心”的发展思想和“人民城市人民建、人民城市为人民”的理念，不断开发新的项目，用心用情用力服务到位，最大限度地满足人民群众追求美好生活的向往和需求。公司各职能部门协同联动，持续推进现代企业深度发展。同时，永绿在进一步承担物业管理社会责任的同时，危中寻机，充分利用线上新经济平台，延伸和拓展市场机会，如依托租售中心平台，开拓租售业务；实施家政服务、房屋装修、老人居家服务、中央空调清洗及社区亲子活动等，把永绿市场进一步做大做强。未来永绿继续做好人才“选用育留”，全面落实“知识化、年轻化”的人才战略，推动企业高质量、可持续发展。

记者：请罗经理谈谈科技赋能物业管理，在物业服务企业转型升级中发挥了哪些作用？

罗国安：长期以来，外界乃至物业行业内都简单地将物业管理视为房地产业的下游产品，存在着劳动力资源素质和企业信息化水平偏低、产业结构不合理，收入来源单一等内生性缺陷。相当部分特别是中小型物业企业没有实现信息化管理，还停留在人工维护的阶段，这使同一个社区的业务是被割裂的、碎片化的，无法有效统筹，有限的资源无法得到最大化利用。这具体表现为物业费收缴率提升困难；人力成本逐年提高，而人员管理分散，全员劳动生产率偏低；设施设备巡检维保不到位，维修不及时，工程现场私拉乱接，人工抄表费时费力；总部与项目之间信息失真、投诉报修响应不及时等问题。作为长期从事物业管理的专业企业，从2016年起，我们委托第三方科技公司定制研发了智能化综合管理系统。经过几年试运营，在实践中摸索和总结经验，取得了大量的实证数据。目前该平台系统已在永绿全部在管项目稳定运行，取得了显著效果。

永绿物业综合信息管理平台包含面向业主端使用的畅e生活APP、物业企业内部员工使用的物管APP以及有关软硬件的系统集成，采用了当下先进的SaaS服务架构模式，一次部署统一维护，以利于实现快速、低成本、批量化、标准化改造网络化、智能化、现代化的智慧社区的目标。系统由收费管理、能耗管理、智能车禁、门禁、投诉报修、巡检管理、客户服务、工程管理、品质管理、移动办公和智能报表等主要模块构成，通过对软硬件系统的高效整合，达到提升物业企业管理效率，降低管理成本，提升经济效益的目的。永绿的信息化建设已经呈现了多个应用场景：一是管理现场状态同步感知，设施设备全程监控，作业流程标准化可追溯，全程无纸化办公。二是通过加装传感采集设备以低成本改造水电表实现远程数据采集，使得现场管理桌面化，有效解决了人工抄表费时费力低效和数据不准确的问题。三是通过手机端应用实现线上缴纳物业费、停车费、水电费，自动生成电子发票，一步操作自动完成，全程无现金交易。四是各项目员工依照预设任务完成巡检及日常工作，事后自动生成日志报告，全程可控可追溯。五是通过物联网实时记录和监控人员和车辆进出、单元门闭合状态、设施设备运转情况。六是无人值守非机动车库引入云技术、烟雾及温湿度自动检测技术，实现无人值守24小时在线监控，进出记录可追溯，有效改善了原来人车混居带来的脏乱差局面及电瓶车充电私拉乱接安全隐患。七是人脸识别门禁系统强化了小区人员出入管理，有效缓解了群租现象和外来人员尾随进入小区的安全问题，提升了小区居民生活品质。八是车辆管理系统可实现对多车场、多门岗的统一管理，车辆放行及收费异常实时报警和录屏，并可事后追溯，同时提高了收缴率。

物业管理流程再造中，从员工协同办公，到各项目人力配比和人员的管理，再到工程管理、巡检管理和品质管理等，通过一站式智能报表数据分析，对各项目情况充分掌握，加上便捷的移动端物管APP应用，让工作时刻在线上，大大提高了沟通和协作的效率（见下图）。

2019年，永绿成为上海市智慧物业的试点单位，在打造网络化、智能化、现代化的智慧社区方面积极创新探索。截止当年底，永绿各项目线上缴费率、线上设施设备安装率及使用率均较往年同期有较大幅度提高，部分项目整体线上收缴率已超过90%，在有效减少收缴成本的同时，大大降低了财务风险和工作量，客服员工的收入也有了较大幅度的提高。日常管理上，通过硬件和软件的有效整合，在运行中发现并堵住了一批风险点，有效地减少了跑冒滴漏现象，降低了经营成本，提升了工作效率。

线上缴费和电子发票功能上线以后，以往需要四五个人工才能完成的工作，现在一个人就可以完成，节省下来的人力物力可以更好的服务业主，提升管理品质，在岗员工工作压力和负荷也大大减轻，而且系统可以自动对账，人为差错率也大大降低。按照上海最低社保基数计算，一个中等体量项目每年节约的人力成本可达数十万元以上，这种流程优化与再造，实际上也在倒逼物业员工素质不断提高，对整个行业提升人员素质和优化员工结构有着很大的现实意义。

记者：如何实施老旧小区智能化改造，打造智慧社区、建设安全有序、整洁舒适、环境宜居、幸福和谐的“美丽家园”？

罗国安：我们因地制宜通过运用先进手段对老旧小区进行智能化改造，努力提升小区运行安全水平和居住环境品质。在过去的三年多时间，我们引入了整套智慧社区运营系统—物业综合信息管理平台＋畅e生活社区综合服务平台，对在管的嘉定区内的老旧社区，以智慧城市建设为标准进行了一系列智能化改造，让房龄已达二十多年的老旧小区焕然一新。

改造项目包括无人值守非机动车库建设；高清车牌识别智能停车系统安装；人证识别门禁系统安装；社区主出入口加装人脸识别抓拍系统；规范化门岗建设。

以嘉定丰庄十二街坊非机动车库为例，改造前常年被车棚管理员用做生活居住，生活用品无序堆放；使用多种家用电器，私拉乱接现象严重；使用易燃易爆液化气钢瓶带来种种安全隐患。改造为无人值守非动车库后，实现了预期效果。引入云技术及监控系统，实现进出记录可追溯，事件可还原；高效的烟雾及温湿度自动检测技术，遇火灾险情即时报警；运用自组网技术，预警门禁系统自动打开；运用远程集抄系统，监测充电使用情况，管理有序智能安全；无人值守，24小时在线监控，烟感探测器自动监测，喷淋预警自动启动；全方位自动预警设备，在险情发生时可将人员及财产损失降到最低。更可喜的是，原来非机动车停车收入绝大部分用于管理员的工资支出，改为无人值守后，这部分收入可以直接用于设施设备的维护，改造成果也受到业委会的充分肯定。

改造前                           改造后

还有小区出入门岗，改造前大门敞开人员随意进出，通过改造后，小区在主要通道大门口安装了人脸识别系统，进出小区通过“刷脸”快速出入，再无需携带门禁卡或钥匙。系统同时与安防和报警系统对接，人员进出只要进入摄像头范围内，系统就会迅速捕捉人脸进行辨识，同时分析比对人脸，24小时自动记录所有人的进门历史信息，并可随时调取记录查询。系统上线后，有效解决了外来人员尾随进入小区的问题，小区内的人员管理和安全管理水平有了质的提升。

能耗管理中，对现有水电表加装远程数据采集器，实时采集数据，减少了人工抄表工作量和漏抄、错抄发生概率，让用户线上第一时间能感知到能耗用量，同时方便用户线上充值缴费结算水电费以及收到余额的变动智能提醒等。加上永绿对公共部位的水电表能及时做能耗诊断和数据分析，从而减少不必要的资源浪费。

车辆管理方面，车禁系统上线后，实现了多车场、多门岗的统一管理，车辆进出有序，在场车辆清晰明了，发现车辆放行及收费异常实时报警，并可事后追溯。老旧小区停车难，收费人员侵占停车费等矛盾大大缓解（见下图）。

老旧小区的物业费收缴历来是个老大难问题，改造前，物业费、停车费等各项收费通过现金收取，住户一般要到物业服务处办理。改造后，物业费、停车费缴纳可通过线上申请，物业线上审核开通，在线支付后自动生成电子发票。住户报维修、投诉建议同样线上完成，在极大方便用户的同时，企业也提升了管理效率，降低了人员成本，减少了差错率。社区公共收益也有了较大幅度的提高，实现了多方共赢。嘉创项目部荣获上海市物业管理行业2019年度建设先锋示范服务窗口，绿地新江桥城80弄荣获嘉定区物业服务满意度小区，金鼎香樟苑服务处荣获2019年度嘉定区物业管理“五优”评选——优秀物业管理处。

在近几年的科技赋能物业管理实践中，我们认识到，在科技赋能物业管理具体路径上，要依托主业，把先进的科技元素和物业管理高效结合，降低升级转型成本。在应用技术的选择上做到有的放矢，坚持以打造自身的核心竞争力为中心，在此基础上促进业务模式、业务流程、组织架构乃至经营战略的转变。所有的物业管理业务创新，最终还是要回到什么是物业企业的核心竞争力上，让科技赋能物业高效管理，促使提升服务品质和业主满意度，才是物业管理企业提高核心竞争力的有力保障。

记者：请鄢丽总监谈谈企业人才引进和建设的思考？

鄢丽：随着社会的发展、城市的扩张、物业小区的增多和客户对服务质量的重视已经进入市场化和多元化发展的阶段，这不仅体现在物业信息化自动化的程度提高上，更体现在专业人才对物业行业的重要性日益突出上。自2019年起，永绿开始管理体系改革，人力资源部进行了组织架构重建和人员重组，功能从执行层面的人事工作转变到管理层面的人力资源工作，并将人才的“选用育留”提高到战略层面来管理和推进，实现“知识化、年轻化”的人才战略。

记者：请您谈谈永绿在招聘人才和专业人员有哪些做法？

鄢丽：永绿通过人力资源部优化、社会招聘和校园招聘“三步走”，全方面提高人才招聘的力度。一是进行人力资源专业能力的全面调整和提升。对西北、中原、江苏、上海、浙江和广东的六大区域的人力资源负责人进行能力和价值观的评估，替换了50%以上的人力资源负责人，并展开人力资源系列专业课程的培训，从流程上和用人标准上进行规范，在理念和方法上达到选人用人的统一。二是制定了更严格的社会招聘筛选机制和更高的人才录用条件。永绿拓宽了招聘渠道，把关学历标准，提高用人的门槛，用”高简历量、，低通过率“”的模式来提高整体新人的专业水平。在近一年里，永绿总公司人力资源面试通过率仅为6%，在1000多场面试中，共录用43人，新入职永绿的员工中，本科以上学历的人员比例达到95%，硕士以上学历人员比例达到45%，不仅整体上提高永绿的专业能力和加强公司人才力量，同时也通过引入较大规模的外部人才，在组织内部产生“鲶鱼效应”，达到促进老员工的活力和创造力的效果。三是在校园招聘方面，永绿制定了详细的校园招聘方案和管培生培养计划，前往北京、上海、安徽等地区15家高校进行校园招聘，共收集近2000份应届生简历，发出17份offer，通过人才不断输血，为突破永绿无后备军可用的瓶颈、建设战略性人才梯队打下坚实基础。

记者：请您谈谈永绿内部人才选拔有哪些制度和方式？

鄢丽：永绿通过全员绩效和管理人员定期述职，对员工在工作业绩、工作能力和价值观等方面进行考核，在员工内部选拔优秀的管理人才。首先，推行全员绩效，经过绩效工作组开展为期3个月的绩效调研，参观7个城市21个项目，进行了上百场中高级管理人员访谈后，最终制定各层级所有岗位的绩效方案、岗位说明书和部分关键岗位的胜任力模型，经过面向各分（子）公司HR、总公司员工及上海区域管理人员进行针对性的绩效培训，全面落地和实施全员绩效管理，为公司治理中优秀员工的升职加薪、落后员工淘汰、再培训提供客观依据。其次，建立述职制度，包括业务骨干和职能条线述职，其中由项目经理，分公司经理和区域总经理为主的业务骨干述职对公司管理工作尤为重要，述职对象直接面向公司董事长，既提高了中高层人员的责任意识，给各管理干部展现业绩，同台学习交流的机会，又为领导深入了解公司业务以及分析干部综合能力提供了平台。最后，逐步推广竞聘上岗的选拔方式，通过岗位竞聘方式给优秀的员工更多的展现机会，提高人员选拔的公正性和透明性，也为员工职业生涯发展创造条件。

永绿在人才培育上，重视培训体系的搭建和完善，通过支持管理干部再教育和加强培训力度双管齐下来提高永绿员工的综合素质和专业水平。一是在管理干部再教育方面，由于过去进入物业管理行业的员工文化水平不够高，而部分优秀的老员工已从执行层脱颖而出，逐渐进入管理层，学识不足带给他们的限制越来越明显。为了整体提高这部分管理人员的综合素质和管理水平，永绿进行更多的再教育和再培训鼓励宣传，并提供资金支持。二是在加强培训力度方面，通过线下线上培训相结合的方式，永绿制定了较为完善的培训体系，特别是加强入职培训流程和内容的标准化，岗位工作技能培训深入化和职业素养培训全面化等方面来推进培训工作的开展。由于基层业务岗位的职业操作技能与公司业务运行，客户对公司的满意度有密切的相关性，永绿总公司培训工作组在区域、分（子）公司和项目部层面的培训计划制定，培训全流程工作的记录和培训考核的评估等多方面进行参与和监督，保证业务层面培训的有效性。

物业行业是人员流动性较大的一个行业，如何留住优秀人才并有效使用，是当今很多物业公司面临的共同问题。永绿保证人才薪资和福利待遇的吸引力之外，不断优化制度流程，提高企业文化认可度也是不可或缺的因素。优化制度流程，永绿重新编写和统一工作表单、制度和流程，发布员工手册，梳理员工档案，保证工作过程中遇到的问题都能有规范可依，实现高效且顺畅的整个流程的推进。

记者：请您谈谈企业文化建设的有效做法和成效？

鄢丽：永绿积极推进企业文化（包括理念文化、行为文化、制度文化、品牌文化）建设。我们意识到，企业文化的存在，很大程度上可以弥补公司规章制度体系上解决不了的问题，特别是企业管理上的短板；通过企业文化的影响、渗透，达到凝心聚力的目的。为此永绿成立了专门的企业文化工作组，致力于在实践和学习中提炼并深化公司的使命、愿景和理念，落实公司文化感官与视觉的应用，积极推广企业文化主题活动，让公司文化更加具象化和深入人心。

记者：从刚才对上海永绿置业有限公司董事长、总经理兼党支部书记钱杰和有关部门负责人的专访中，可以清晰地看到永绿在改革开放浪潮的推动下从粗放型传统物业服务向集约型现代物业服务转型发展的轨迹，其中党建引领企业发展、科技赋能物业管理、选用育留人才的有效做法，值得行业其他物业服务企业借鉴。