探路物业服务企业的“互联网+”采购模式

观察思考

文/ 赵艳丰

探路物业服务企业的“互联网+”采购模式

笔者认为，基于“互联网+”的采购模式可以帮助物管企业降低采购成本，并实施有效监管。在各项经营成本不断上涨的今天，物管企业必须将互联网充分应用起来，利用互联网技术高效获取供应商信息，优化采购流程，并通过信息的及时反馈，提高企业的管理效率。本文以案例的形式来谈谈物业服务企业的“互联网+”采购模式，给读者启示。

一、采购模式现存的问题

A公司成立于上世纪九十年代，先后获得甲级物业管理资质、国家一级物业管理资质，并连续多年在中国物业管理协会的综合实力百强企业名单中。A公司不仅具有传统物管企业的所有特征，还具有现代物管企业转型过程中的典型特点，这样的案例对物业管理行业的发展也具有一定借鉴意义。笔者现将该公司采购模式的问题剖析如下：

价格监管问题。由于A公司采取的“零库存”模式，各项目采购均为自行采购，虽有审批流程、报销流程，但价格实际上并不是完全透明的，因为在审批时并没有实时的市场价格可以参考和评估。而且这个工作需要纯人工操作，对于审批人员来说，需要跑市场一一进行价格对比，则是一种很大的工作量，若要保证这样的工作运行，至少要配备三名以上专职工作人员进行操作。而且采购申请是集中时间运行的，是一种频率高的阶段性的工作，并不是每天的日常工作，这样即使配备了专职价格监管人员，在某种程度上也是对人工的一种浪费。从市场价格的实时波动，到人工跑市场一一核对申请采购物品的实时价格，整个过程太复杂，这些因素都对监管形成很大的障碍，也形成了监管环节的漏洞。

采购实施监管问题。采购环节均为人工操作环节，大量的人工操作易形成误差，同时也浪费人工成本。A公司对此的监管基本基于审批、报销、出入库记录，只能从侧面证实采购环节，并不能对采购实施环节过程直接进行监管。从某种程度来说，采购实施环节的监控并未实行，因只能从别的环节来得到证实，而不是实际的去监控。虽然这种无法直接监控的情况在实际操作中并无法完全避免，但是我们希望可以尽量多的监控到实际操作的发生，这样可以避免很多人为误差，使监管到位。

资源整合问题。A公司是一个拥有十个省份分公司的物业管理企业，公司的采购资源却从未得到过整合和合理应用，基本上都是以分公司为单位进行采购资源整合，公司并未利用各地区不同产品的价格优势和当代发达的物流业进行公司整体的采购资源整合。

整体流程未形成闭环。未形成闭环的方面为执行报销流程并未和申请、审批这两个环节完全关联起来，财务人员并未将发票与申请表单一一对应。这项工作需要财务人员人工进行核对，并且暂未有合适的系统能够帮助财务人员执行这一核对，这将对财务人员造成很大的工作量。

专业技术人才缺乏。A公司并未聘请采购相关的专业人员执行采购管理，也并未聘请开发软件平台的相关专业人员进行采购、出入库相关软件平台的调整或开发，严重缺乏采购专业相关知识。缺乏专业人员的支撑，采购模式的建立过程会走不少弯路，因得到经验后才能不断改进，而不能从头就尽量避免在专业人士本该避免的基础问题。而缺少相关软件平台的调整或开发，将直接导致很多采购模式中本可以应用软件解决的问题却迟迟得不到解决，这将造成人工的浪费。

二、基于“互联网+”的采购模式

在面对物业管理行业的竞争越来越大的现实状况和“互联网+”盛行的时代下，对于A公司来说，若要跟上时代的步伐，建立新的采购模式已经是刻不容缓的事情。“互联网+”作为一种新的经济效益转化形态，能够充分利用、发挥互联网的优势，以企业为主体链接“线下—线上”的运营模式，在商品、服务、价格等方面融合，施行数据同步共享、资源互通、因地制宜，极大程度上减少采购模式中各环节的人工操作，提高各环节的智能化、简洁化，在解放采购人员双手的同时，尽量减少人工出现的人为误差。笔者现将A公司的采购环节与“互联网+”的结合方案阐述如下：

1、采购计划。在A公司原有的采购计划中，并未对采购渠道、采购价格等做出建议和出台统一的标准，而在优化后的“互联网+”采购模式中，对这些均有建议和控制。譬如说，若不采用公司建议的采购渠道进行采购，将需在报送采购计划之初在采购计划上明确填写不采用建议渠道进行采购的原因，以及采取什么采购渠道进行采购，并要求价格不能超过在公司建议渠道上同品牌同型号产品的售卖价格。在新的管理体系中，将价格管制真实有效的实施。

在原管理体系中，价格管制是一个很难执行的部分，因所有产品的市场价格在不断的变化，A公司并没有专业、专职的人员或采购部门专门负责跑市场，搜集市场信息和实时更新价格，这也不符合节约人工成本和时间成本的原则。而在新管理中，应用了统一的供应商。由统一的供应商对市场价格进行统一比价，了解价格实时变化，省去了公司人工收集价格跑市场的精力和时间，也避免了价格实时变化而公司无法察觉的风险和工作中不必要的误会。

部分量大、易操作的采购商品更是采用了公司与厂家直接签约的方法，这些签约商品进行采购时，必须首选公司已签约的厂家进行购买，若是因为型号或价格问题，必须在申请采购之时提出。这样能够监督采购的渠道和采购价格等情况，对采购的具体实施能够有相当强度的管控。

2、采购入库。在旧采购模式中，对入库手续只要求纸质版即可，并未将其接入互联网平台中形成信息化的数据。在“互联网+”采购模式中，对旧采购模式中老旧的入库手续进行了全方位的优化。将采购入库手续从纯手工作业，变成纯信息化作业，将纸质版的入库表单直接信息化放到新平台中运行。在对其操作的要求上，要求入库手续必须在验货之后通过平台进行确认收货。在流程上，“互联网+”采购模式中采购管理员在进行物品申购表的填写后，平台会直接运作审批流程，在审批流程执行完全后平台会将需求直接发送至供应商对接人邮箱中，各项目采购管理员收货时点清数量和验清质量后点击确认收货，此后平台将自动进行入库操作。这种接入互联网的操作，能够更精确地掌握产品信息、库存信息等。帮助项目管理者能够更好、更精确的管理所在的项目，也帮助企业中高层管理者能够更及时的了解该项目的真实运作情况。

3、出库管理。出库手续必须关联相关的维修工单。在对出库管理优化的同时，也对相应的维修类制度进行优化：业主若由物业管理便民系统进行报修和预约，将直接由系统进行对接；若人工接单，将必须直接在采购平台录入维修工单，平台方可自动出库。这不仅帮助企业进行管理，也方便了业主的日常生活，提高了物业管理的用户体验。

在“互联网+”采购模式运行后，业主们不再需要跑到物业管理处或者打电话进行报修和预约，可以直接通过物业管理平台进行网上报修和预约。在采购管理平台上进行的报修和预约可以直接将相关维修所需使用的物资直接进行出库流程；现场或经电话进行的报修和预约，将由接待的工作人员进行信息录入，维修工单生成后平台将会自动执行出库流程，这不仅简化了采购管理员对工单的审核和对物资的出库操作，也将每一件库存中的物品去向进行相对应维修工单关联，相关数据流也将实时产生。这不仅方便管理人员进行盘点与核查，也在执行过程中就对物品的使用去向进行了实时的监督。

4、报销管理。报销程序：报销程序在确认收货后可以在平台关联相关单据直接执行。原报销程序中财务人员并未将发票与申请表单一一对应。这项工作需要财务人员人工进行核对，而暂未有合适的系统能够帮助财务人员执行这一核对，这将对财务人员造成很大的工作量。而在”互联网+”采购模式中，要求财务人员应用新平台带来的便利，将发票上的各项信息与相关采购计划一一对应，若进行了采购申请而并未购买，继而发票上未能出现或少出现的商品，则允许进行报销；对急需采购的情况，若采用了与采购计划中不一样的渠道进行采购，或者未申报先采购、多采购的情况，则不能进入报销程序，在审查、核对库存、调查原因后根据实际情况进行允许报销或不允报销的决定。

从报销管理整体变化看来，监管更严格，各环节相互间的关联性更明确、更紧密，加上新平台带来的方便，更加准确、数字化、智能化地对采购进行管理。

5、供应商管理。在“互联网+”采购模式中将供应商管理作为改变重点进行重点优化。首先，部分量大、易操作的采购商品，A公司与商品制造商直接签订了购销框架协议，来保证能够以低价和高效率来为企业提供高品质的商品和超优质的售后服务，以此来保证商品的价格与各项目对商品的使用。其次，选择一个支持企业购的网络平台签订购销框架协议，进行零散物品、项目个性化物品采购。第三，对单一项目需要批量购买的情况，在采购前进行供应商评审，以确保供应商具有相应履约能力的同时，同时也在进一步的审核是否有必要采用新渠道对该项物资进行采购。通过这三种方法，对供应商进行管控，对采购的渠道进行监督。

除了对采购渠道进行管控外，将对公司签约或进行了评审的供应商在一定的时间周期中进行对其履约能力的评价，创建完整、健全的供应商评价体系，通过日常的采购来对供应商进行全面的评价，以保证供应商都为合格供应商，可以长期保持合作关系，并有良好的服务；若履约能力评价差，应将该供应商放入黑名单中，应尽量避免与其进行交易或合作。

6、平台管理。A公司选择应用专业化的、智能化的新平台，搭载和执行“互联网+”采购模式。可以在新采购平台上执行整套的采购流程，并相应的打通与物业管理便民系统的对接路径。采购管理人员在每个月的月末用新平台发送采购需求申请，经过相关层层审批后，审批同意购买的商品将直接发送需求电子邮件至对应供应商，由供应商执行配货和运送，接收到所采购的商品后进行验货操作，确认无误后经新平台确认收货，新平台将直接把确认收货的申购产品进行入库处理。

需领用物品时，通过物业便民系统进行维修工单的处理，维修工单将直接对应所需使用的物品以及库存情况进行出库流程或想采购管理员发出申购需求通知，在维修完毕，业主通过物业便民系统进行维修服务确认后，出库数据将自动生成。在验货完成后，可以直接将该批物资申购表内附上相关单据发送报销流程。全线数据可实时监控，可实时自动更新，无需人工再次录入，方便采购管理员操作的同时，也能更为准确的掌握采购的物品去向和用途。

平台对采购模式的建立和运行有莫大的关系与帮助，搭载什么样的平台，平台的性能、工作原理和所包含的工作模块将直接决定能够建立何种采购模式。采购模式与所搭载的平台要相互配合和无缝对接、相互融合，以发挥出 1+1＞2 的神奇效果。若采购模式与平台无法完全融合，那么采购模式就会产生水土不服的症状，采购模式将没有办法在平台上完全执行，不能完全执行的采购模式在企业内部管理中都会是大打折扣的部分。

平台所形成的若是审批流而非数据流，那么采购审批之后所形成的所有数据将没有办法自动形成，没有办法直接在平台上形成统计数据。即若是采用非数据流的平台，那么将会出现在采购数据形成后需要企业工作人员自行导出数据进行统计的情况，这样无疑会增加统计数据的时间与人工统计造成的误差几率。

综上各类因素考虑，A公司没有勉强沿用原先执行多年的审批流程平台，而是为了配合“互联网+”采购模式对数据的高要求，重新搭载了以数据流为主的平台。以便完整的运行对“互联网+”采购模式中各流程的设计，以及尽量达到“互联网+”采购模式设计之初对平台生成的采购数据的各类要求。

7、优化的重点难点。旧采购模式的优化重点在于新平台的建立，验收后直接入库、出库管理，维修工单上的物品若库存不足时的自动提醒采购需求，采购人员培训制度的建立与实施，这些之所以为重点在于这些方面在旧采购模式中时没有或者没有那么成熟的，也是因为要将这些项目嵌入进“互联网+”采购模式中才有必要对旧采购模式进行优化的。

优化的难点在于，新平台的建立与运行与采购人员的培训。一个新平台的建立需要做大量的前期工作，也需要各级工作人员的配合，才能使新平台到正常的运转，维持“互联网+”采购模式的正常运行。作为物业管理企业，A公司招收的各项目管理工作人员素质参差不齐，影响工作人员对新事物的接受能力，在“互联网+”采购模式运行前进行详细、系统、标准化的培训是重中之重。而且采购执行人在长期执行原有采购模式后会容易形成固有思维，影响“互联网+”采购模式的推进。

“互联网+”采购模式为新物业管理模式的形成提供了更多的可能性，使A物管公司不仅对物业进行管理、修缮等工作，还利用服务软件进行一系列的便民服务，如家庭生活常用物品的购买，家中清扫，家中大型修缮及装修服务等。其中家庭生活常用物品的购买，在“互联网+”采购模式执行的情况下才可能会实现，若在旧采购模式下，这一便民服务是难以实现的，因无法做到在不设置仓库的情况下运行。但是在新模式下，有采购平台的货品保障、物流保障、售后保障之下，不必设立仓库的条件下，即可初步运转此项便民服务，为物管企业在低成本的情况下多一条经营手段和盈利模式。

总之，基于“互联网+”的采购模式，是未来物业管理行业内部发展的必然趋势，是互联网大时代下的发展方向。希望广大物业服务企业能迎合时代潮流，利用“互联网+”思维不断创新企业的采购模式，提高自身的物业管理质量，拓展利润新途径，使企业在激烈的市场竞争中获得一席之地。（作者系本刊特约撰稿人、大连交通大学工商学院讲师）